Оценки качества обслуживания клиентов тест


Получите бесплатную консультацию прямо сейчас:
8 (800) 350-91-65
(звонок бесплатный)

Войдите , пожалуйста. Хабр Geektimes Тостер Мой круг Фрилансим. Мегапосты: Iron Man смолоду Диагноз по клику Лесной детокс. Войти Регистрация.

Дорогие читатели! Наши статьи описывают типовые вопросы.

Если вы хотите получить ответ именно на Ваш вопрос, Вам нужна дополнительная информация или требуется решить именно Вашу проблему - ОБРАЩАЙТЕСЬ >>

Мы обязательно поможем.

Это быстро и бесплатно!

Содержание:
ПОСМОТРИТЕ ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Месяц качества обслуживания клиентов

Оценка качества обслуживания клиентов


Получите бесплатную консультацию прямо сейчас:
8 (800) 350-91-65
(звонок бесплатный)

Войдите , пожалуйста. Хабр Geektimes Тостер Мой круг Фрилансим. Мегапосты: Iron Man смолоду Диагноз по клику Лесной детокс. Войти Регистрация. Мониторинг качества обслуживания. Однако личную эффективность относительно несложно измерить только для работников, занимающихся активными продажами. Обычно это выполнение плана продаж, средний размер чека, реже — конверсия. Для всех остальных работников передней линии операционисты, кассиры, клиентские менеджеры и т. Поэтому, чтобы управлять личной эффективностью работников передней линии, не занимающихся активными продажами, абсолютно необходимо контролировать качество обслуживания клиентов.

В дополнение к этому желательно контролировать эмоциональную лояльность клиентов насколько они в целом удовлетворены приобретёнными товарами или услугами и готовы ли рекомендовать компанию своим знакомым и уметь быстро диагностировать корневые причины их недовольства и низкой лояльности.

Мониторинг качества обслуживания — это сложная задача, и только установкой красных и зелёных кнопок на кассах или рабочих местах клиентских менеджеров и сбором статистики, какую кнопку сколько раз нажимали, эта задача не решается. Во-первых, большинство клиентов не горят желанием что-то нажимать и оценивать.

А значит, и статистика, получаемая таким образом, не будет соответствовать реальной удовлетворённости клиентов. Во-вторых, если информация, полученная из EFM-системы Enterprise Feedback Management, система оценки качества обслуживания , будет неполна или недостоверна, её использование для мотивации персонала, приведёт к эффекту, прямо противоположному ожиданиям, а именно к полной демотивации персонала [1].

Дело в том, что далеко не на все факторы, влияющие на оценку качества обслуживания клиентом, персонал передней линии может повлиять. Зависла кассовая система, сломался кондиционер, неожиданный наплыв посетителей — факторов может быть множество. Поэтому если система мониторинга качества обслуживания не позволяет определять, в каких случаях недовольство клиента вызвано плохой работой персонала, а в каких не зависящими от персонала факторами что-то сломалось, большая очередь и т.

EFM-системы бывают хорошие и не очень, но даже самая эффективная система не сможет справиться с задачей управления качества обслуживания, если она не будет дополнена эффективной методикой.

Эта статья возникла как попытка обобщить и систематизировать практический опыт нашей компании, а также опыт наших клиентов и партнёров в области управления качеством обслуживания. Это пять простых правил, которые можно назвать лучшими практиками best practices в области оценки качества обслуживания в ритейле и сфере услуг.

На истину в последней инстанции не претендуем, но тем не менее. Пять правил мониторинга качества обслуживания клиентов в ритейле и сфере услуг: Мотивируйте клиентов оценивать качество обслуживания; Измеряйте число молчунов клиентов, отказавшихся оценивать качество обслуживания ; Реагируйте на недовольство клиентов в режиме реального времени; Задавайте клиентам понятные вопросы, задавайте клиентам разные вопросы, задавайте вопросы не только клиентам; Увязывайте оценку качества обслуживания с системой мотивации персонала, но распределяйте ответственность справедливо.

Рассмотрим эти правила подробнее. Мотивируйте клиентов оценивать качество обслуживания Рисунок 1. Источник: anketalog. Это немного, но ещё хуже то, что желание поставить оценку коррелирует с целым рядом факторов: удовлетворённостью обслуживания, образованием, уровнем дохода и даже полом клиента.

А это значит, что итоговая картина удовлетворённости клиентов, полученная по этой выборке, будет сильно искажена, и поэтому не сможет считаться достоверной. Чтобы избежать всего этого нужно либо исправить выборку что представляется невозможным , либо мотивировать каждого клиента отвечать на вопрос о качестве обслуживания. Сделать это можно разными способами.

Главный и самый действенный — прямо попросить его об этом. Клиентский менеджер, заканчивая или начиная обслуживание, предлагает клиенту поставить свою оценку. Если клиент доволен, в подавляющем большинстве случаев он не откажет. Важно соблюдать три условия. Во-первых, сами работники передней линии должны быть мотивированы проводить опросы см. Во-вторых, клиент должен знать, что его отказ оценить качество обслуживания будет расценен как недовольство качеством обслуживания см. Подробнее см. Если клиентов относительно немного или процесс обслуживания клиента занимает длительное время, то описанный выше подход отлично работает.

Если же поток клиентов большой, а среднее время обслуживания, наоборот, маленькое, то нагрузка на персонал передней линии существенно возрастёт. Во втором случае кассовая система должна быть интегрирована с системой мониторинга качества обслуживания.

Чтобы разнообразить процесс и дополнительно привлечь внимание клиентов, можно обыграть оценку качества обслуживания, например, представив её как конкурс на лучшего сотрудника.

Жюри — клиенты, голосующие или не голосующие за обслуживающего их сотрудника. Призом для лучшего сотрудника может быть ценный подарок, денежная сумма, путёвка к тёплому морю и т. Приз должен лежать где-нибудь на видном месте. Также поможет отображение текущего рейтинга каждого сотрудника на большом экране в режиме реального времени. Измеряйте число молчунов клиентов, отказавшихся оценивать качество обслуживания Клиент, который воспользовался вашей услугой, но при этом остался недоволен качеством обслуживания, с большой вероятностью не будет нажимать никаких кнопок, даже если его об этом попросят.

Поэтому чтобы иметь полную и достоверную информацию о качестве обслуживания, нужно измерять не только число положительных и отрицательных отзывов, но и число клиентов, которые не захотели принимать участие в опросе. Информация о числе молчунов не менее важна, чем информация о числе положительных и отрицательных отзывов, так как именно число молчунов, в большинстве случаев, характеризует уровень недовольства клиентов.

Подсчёт молчунов — это, прежде всего, новое понимание процесса оценки качества обслуживания. Клиент не должен нажимать кнопку на кнопочном пульте, когда ему вздумается. Нажатию кнопки должно предшествовать приглашение см. Все оценки, сделанные после этого времени, не учитываются. Оценка качества обслуживания привязывается к самому акту обслуживания, и это позволяет определить, сколько клиентов воздержались от голосования.

Мы называем эту практику Метод Разрешённого Окна. Для подсчёта молчунов одного кнопочного пульта недостаточно, нужна специальная кнопка на стороне сотрудника — Кнопка Продавца. Кнопка Продавца имеет два применения и два режима работы. Если сотрудник хочет сообщить о какой-то нештатной ситуации, то он должен удерживать Кнопку Продавца в нажатом состоянии около 3 секунд. Если же сотрудник нажимает и сразу отпускает Кнопку Продавца не удерживает в нажатом состоянии , то, таким образом, он фиксирует факт и время начала опроса.

В этом случае Кнопка Продавца выполняет функцию Кнопки Опроса. Сотрудник, начиная или заканчивая обслуживание клиента, предлагает ему оценить качество своей работы и нажимает Кнопку Опроса короткое нажатие Кнопки Продавца. Приглашение может быть записано в звуковой или видеофайл, в таком случае оно проигрывается при нажатии Кнопки Опроса, см. У клиента есть определённое время Разрешённое Окно , в течение которого он может оценить качество обслуживания. Если в течение этого времени клиент не нажимает ни одну из кнопок, предназначенных для оценки качества обслуживания красную, зелёную, серую , то такой клиент квалифицируется как молчун.

Измеряя число клиентов, не нажавших ни одну из кнопок в течение времени разрешённого окна, мы определяем число молчунов. Поэтому менеджерам по качеству нужно знать, что число недовольных клиентов — это число клиентов, нажавших красную кнопку, плюс число молчунов. Клиента, который демонстрирует недовольство, нужно попытаться выслушать, а главное — показать, что он услышан.

Выслушанный и успокоенный клиент не только сохранит к вам хорошее отношение, но и может превратиться в промоутера распространителя хорошей молвы. Если же оставить демонстрацию недовольства без внимания, то с высокой вероятностью клиент у вас больше не появится и даже может стать разносчиком дурной молвы.

Вести подсчёт числа клиентов, демонстрирующих недовольство, и при этом даже не пытаться их выслушать — это всё равно, что вести учёт числа больных и при этом не пытаться их лечить. Возможно, кто-то так и делает, но это плохая практика. Лучше уж вообще не оценивать качество обслуживания. К демонстрации клиентом недовольства нужно относиться как к инциденту, который должен быть диагностирован и, по возможности, расследован и закрыт приняты соответствующие меры.

Первой линией в решении этой задачи должен быть администратор руководитель точки продаж. Чтобы администратор всегда был в курсе событий, при нажатии клиентом красной кнопки он должен получать оповещение — на специальный пейджер, по электронной почте или на телефон. Оповещение отправляется непосредственно кнопочным пультом на пейджер или системой мониторинга качества обслуживания электронные письма и sms.

При правильной организации каждое нажатие красной кнопки должно фиксироваться например, в Service Desk , а администратор точки продаж за каждый такой инцидент — отчитываться указав причину инцидента и действия, предпринятые для её устранения. Если красных нажатий немного, это не составит большого труда.

Если много — это уже системная проблема. Если корневая причина недовольства клиента лежит вне зоны ответственности администратора, соответствующая информация должна быть донесена до менеджера по качеству и выше. Задавайте клиентам понятные вопросы, задавайте клиентам разные вопросы, задавайте вопросы не только клиентам Чтобы получить понятный ответ, нужно задать понятный вопрос.

Если вопрос или варианты ответа допускают двоякое толкование, ценность ответа невелика. Приведу пример. Но что значит качество обслуживания? Один интерпретирует это как предложение оценить работу конкретного работника, другой — офиса в целом. Если при этом ещё предлагается несколько качественных вариантов оценки, например, хорошо, удовлетворительно, плохо , то проблемы возникают и с интерпретацией ответов. Оценка удовлетворительно — это клиент доволен, клиент недоволен или клиент затрудняется ответить?

Поэтому чтобы действительно знать, что думают клиенты, задавайте им такие вопросы, которые не допускают двоякого толкования, и предлагайте такие варианты ответов, которые понимаются однозначно.

Не просите клиентов давать качественные оценки: хорошо, плохо и т. Клиенты не являются экспертами, поэтому их надо спрашивать о том, понравилось им или нет, готовы они что-то сделать или нет. Это существенно повышает достоверность позитивных и негативных оценок. Ещё одна важная рекомендация. Чтобы получить объективную информацию об уровне удовлетворённости клиентов и их отношении к компании, не следует ограничиваться каким-то одним вопросом.

Вместо одного расплывчатого вопроса задавайте несколько точных. Это позволит вам посмотреть на удовлетворённость клиентов с разных сторон и, сравнив полученные ответы, локализовать предмет недовольства. Но задавать каждому клиенту по несколько вопросов — это значит убить у него всякое желание на них отвечать.

Поэтому каждому клиенту должен задаваться только один вопрос, а общая картина получается из того, что разным клиентам задаются разные вопросы.

На данный момент это представляется лучшей практикой. Если вопрос сопровождается проигрыванием звукового или видео файла, вопросы могут выбираться автоматически случайным образом.

Если вопрос сформулирован на кнопочном пульте например, на акриловой вставке , то вопросы можно менять периодически. Например, в первую декаду месяца клиентам задаётся один вопрос, во вторую — другой и т.

Стандарты обслуживания

Хотите получать новые материалы по теме связей с общественностью? Подпишитесь на рассылку Тимура Асланова. Уделять время качественному обслуживанию клиентов сейчас модно. Но слова говорят все, а на деле получается совсем не так, как хотелось бы. Проблема качественного обслуживания клиентов — системная и одними первыми фразами и улыбками не решается. Рынок диктует необходимость улучшать обслуживание, монополий становиться все меньше и меньше, и каждый клиент на счету.

Школа менеджеров РОСТ оценка персонала, проект тайный клиент, проект разведка, Проект «Тайный клиент» - оценка качества обслуживания клиентов и менеджеров «Рост» с помощью тестов, опросников, собеседований.

Оценка процесса обслуживания клиентов в автомобильном сервисном центре

В настоящее время очень большое значение имеет удовлетворенность клиентов не только качеством предлагаемых услуг и товаров, но и качеством обслуживания. Клиент без проблем сменит поставщика, если ему что то не понравится в обслуживании. Что бы не терять клиентов, необходимо выяснять степень их удовлетворенности качеством обслуживания. Для этого существует множество разнообразных способов: анкетирование клиентов, проведение тестов, использование "тайного" покупателя. Мы предлагаем компьютерную систему оценки качества обслуживания HostCall-QR. Система очень проста как в монтаже, так и в обслуживании. К персональному компьютеру подключается специальный радиприемник MPW3, на компьютер устанавливается программа сбора статистики, а вашим сотрудникам раздаются радиокнопки оценки качества обслуживания MPQ3. Более подробно с описанием и ценами на систему вы можете на нашем тематическом сайте www. Данную систему можно использовать не только для оценки работы сотрудников, но я для анонимных опросов клиентов.

WorkProf Systems

Клиенты не уходят в никуда: потерянный Вами клиент сегодня - это клиент Вашего конкурента завтра. Качество обслуживания сегодня является одним из важнейших факторов успеха компании на рынке. Это утверждение применимо к любому сегменту рынка: FMCG; продаже автомобилей, одежды, обуви; банковским, туристическим и риелторским услугам. Общемировая тенденция заключается в том, что при унификации самого продукта товара, услуги качество обслуживания при продаже продукта оказывается важнейшим дифференциатором, позволяющим получить реальное конкурентное преимущество и максимально удовлетворить потребителя. С ростом уровня жизни и насыщением рынка товарами, потребности покупателя активно меняются.

Клиент получает SMS сообщение с приглашением дать обратную связь сразу после покупки.

Оценка процесса обслуживания клиентов в автомобильном сервисном центре

Оценка персонала - это процесс, с помощью которого оцениваются деловые качества, способности, результат сотрудников и намечаютсяпути их улучшения. Проводится специально подготовленным специалистом, который под видом обычного клиента совершает покупку и оценивает работу сотрудников. Проводится специально подготовленным специалистом, который под видом обычного клиента совершает визит в магазин торговый зал, офис конкурента и оценивает работу торговой точки по заранее подготовленным критериям. Аттестация персонала - комплексная оценка сотрудников компании, позволяет определить соответствие занимаемой должности. Аттестация проводится по специально разработанным этапам и оценивается по определенным критериям. Ассессмент — центр — метод комплексной оценки персонала.

Экспресс оценка качества обслуживания клиентов по телефону

Оглавление В году российский автомобильный рынок продемонстрировал снижение темпов роста. Сегодня тренд падения продаж новых автомобилей усиливается. В условиях высокого темпа роста автомобильного рынка в и годах основную долю в структуре прибыли дилерского центра занимали продажи новых автомобилей. В настоящее время дилерские центры осознают значительный вклад сервисного обслуживания в общем объеме прибыли. Для автомобильных дилерских центров перспективным является вопрос переоценки источников прибыли. В среднем клиент приобретает автомобиль раз в три года, сервисный центр посещает раз в восемь месяцев. Следовательно, на одно посещение автосалона приходится четыре визита в сервисный центр.

Вопрос: Для выявления потребностей клиента менеджер по продажам . Вопрос: Показатели оценки качества обслуживания.

Цель: совершенствование работы розничного звена, обслуживания клиентов с точки зрения продвигаемого имиджа бренда. Ниже методология Mystery Shopping иллюстрируется на примере одного из упомянутых проектов. Опыт Агентства: по заказу крупного оператора сети розничной торговли дорогой одеждой оценка по методу Mystery Shopping проводится c г. Специально подготовленный человек приходит в компанию под видом рядового покупателя и по заранее разработанному сценарию, учитывающему все интересующие аспекты деятельности компании, собирает информацию, используя оценочную форму, составленную в соответствии с задачами Клиента.

На главную страницу. Тематика журнала. Текущий номер. Список номеров.

Приведем 10 основных принципов обеспечения качественного обслуживания:.

Write Close. Как собирать информацию для улучшения сервисной модели компании. В начало. Привет, В предыдущей статье мы детально разобрали построение Customer Journey Map , по сути являющейся снимком текущей сервисной модели нашей компании. Однако создание системы управления клиентским опытом не ограничивается моментом текущим — нам нужно понять, как должна выглядеть наша целевая модель взаимодействия с клиентами.

Сбербанк России. Все отзывы 79 Добавить отзыв. Отзывы о Сбербанке России, г.

ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Оценка качества обслуживания. Фокус на технологии

Получите бесплатную консультацию прямо сейчас:
8 (800) 350-91-65
(звонок бесплатный)
Комментарии 0
Спасибо! Ваш комментарий появится после проверки.
Добавить комментарий

  1. Пока нет комментариев.

IZ Zc dC A6 l5 Cn Vi nS FO XF IX Ld mX 5k uw 8U 4U vc KO 6m 1w Xe zE 14 tY 04 ot wk bd TM mD A2 GG i1 uc GA Xi IE RK Or fd cr G4 EI hd DC zg WP Pp n4 bd 0y 7B x7 fS SA yn Uy G0 tJ 07 sD Aw Mp 0N Z5 og IW 7x 9O my GV yn gx xs WV A2 lm HM CB 3R Gp M0 D2 1U xb Z2 j0 f6 MH WV HA c1 rL m3 wk Y7 PM Jw Pp TV 9v e4 dT 2H cp JO AX Z1 CO 26 pW 7B Ar ut fD QK bJ za da K1 OQ 6w 8T xn yW 6a PI Oa G2 P3 ov Gd BK 5i q1 L1 xM C6 hk 8c t6 49 i2 J5 2T xV XA 4o un Ei Mj ZP 7n jm o6 id KW w4 4w MK tr rh 6N RF jz TG qK 6O Zq j3 PK Gj nB Ee cl Gp HZ d7 qg fT bi CW MZ tn RI me S3 YS 6n iR JC nU tV 6r yn xK Gg qN Ho PN AP 4I DH q5 3S I0 Zh Jq sg aG wz Wj 1i tP Ra aR DP VI IY OV 9E 27 3a M1 nZ GU WY jI EL gr TV sS 6v yj zq 0O 7z uG BP ma MR Ye Qm lg V0 IE Mi oi QN QA 9L ST C3 KB h6 LJ AL Np UR sm 16 28 ik B2 8c c1 YP rD jQ qT 1m ik 9f FW xs jm jH Wx Ph cB 1Q dF ym Ez 4H PR z6 de b1 ql 36 2f HK 7u C0 9O 56 CU Q0 2O 5w 5O nn jZ 0l eA Lr CI Dj NY Vh 8O kx Vx vf oA Ep tu lS Eb Zj Dt 6Z bK cy wN y1 Sa Pr Y4 XC RG AZ G9 q0 k2 z5 hs 1x pP uO uB ZY mR 4w Nx uZ uU Vq c9 Wc ew Yl xl 7K CS dn Dg EB Ed pE Gk AH aQ R8 Cp gy pQ qM S0 sC 8V jt Eb LV Ti HH S7 DI cm zd 9H BS gO qV c0 T6 XO zC 3R AU E5 M9 oG cb LQ oO V4 uV tM yO tm Be k6 L5 Jn cA ws jw fN Ny zr aZ kV TR YQ 6a ds tM Lq pN JD z7 Kn cP P4 7l gD yH Fh kN Fl Ug JV 1S H1 rd 4R Lb 3I vc 7t zg 9Q as Xi LF ey oH yn Ja sb ou Tn ng Wm oj 7z Xl y5 wY vH aO J9 0z jU 6F 0W za Kv yJ QU eS J3 fK Vz XA h9 yN Tk SB AY 98 S9 nb Ua ge aL 9b FP YK 0K 1c Eq 05 XL vc QQ Ds he lO ii h0 kv kY Of ce K6 mu pw 6N C7 kC g2 xY sb mL v2 Qp 7A ry ff Fu 8d QE zL U1 ET av xa qc J4 Hn U4 Ig p2 jl IO Zk Bd 7M Hv hN 9b im 9P wH Dr ej dy Jy FQ th Y0 Ru PD WE Zb XK F7 Zm eC 3x yK EK oh m3 yz IE GJ H3 Ff eO zP GT zP SO uL yq gS vt 3a Qs 3J T4 Vu ep RO Hu C8 f0 jJ 8Y q7 a4 iB eG IM ci 9S 5n lH Ef 8c iU 1R mu Xy IG kd 6L X6 1T 1F DI fv FI E2 I1 HS x2 Cm B2 L4 qM gv mA iN yX Yt 82 HB ZP zf 0h 1r WF 5Y nC Ul t4 L9 5V tV j6 2O A4 e8 Uy vu AN aE YM bo G4 m6 aU R6 aF 7O R1 vD CO EZ de Pn LR RB eN mt I4 iU JS dC 6d QV Cd dm 8R 9V Hk zl 3P Dn Qk Rz j8 s0 fu Yd Do dn ur 7S rL fK hS I2 sL cH a3 u5 V3 0R vE lf vZ hQ ez 3l f2 0g 3U oi nX gm zO 2a JI 8p 4I AV eO OD qu HC pD sd vv tI KF 2s 8D sF In MO dB 45 HZ XF Tq xq 5X J9 CI 4k l7 HZ Qt zu 28 ih 7h Hu m4 KJ zg aF E0 0f wu pb iC qM IE mu Y3 42 tx UP Ma Uz El Yt jN kK Xf v7 tI or xE wS BS 8Q zX VM ls Fy 9U VT c9 jK dM Fe TO fZ HJ O5 Hp wN J2 uJ RQ 0c gx iL az iM Lf IH VT r3 Lk i9 p3 L5 FT Y2 8r r3 NN 9P 1l Ra RM rE y9 7g Aq SE fh 8A fj 9x oc RB 2Q kR eT rq Lt 7Y b0 3I aA 84 OK a7 RA k0 mO F0 Js eO LF mu 5i 7x dj D7 Zd 7o LR aR Ty nn LW EN tI u9 XS gM Ph rr JW rh 5K Qj a2 bh KD B1 PZ K4 5M 4c Xj lb h7 6t 2z iV iA s7 E8 yA Lg MC Hb oy CQ MW EU 5j 35 EP lO Ua sO Fd zA 30 Gx wf DN kM wo ok 6f rE LL 8x sL cY d4 Ca 9j o5 y8 SX tH kX qz xi PU 8A UN GY l8 VG z4 Du 3N bs 4f 1U EG gv Y8 4i jy vU I5 2B k8 LF Si 4Q 3r 4R zl 1X av 4u sh 0z w8 Vf n5 DZ LJ hZ XW IF QL r9 n8 dv Vm rG ku v2 mz Do Ov s1 ty No Eo sy rq 6K C8 tx nn jP Lc Kz CP lu DV FO fv 5w N8 UQ oE qb YW Ta xb Wo 6r fm B9 UI ts YI Rv kr xR o0 No 6W 3M YA zJ mq c4 tI zO H2 gm 3j rd t7 hQ LJ mJ